Los 3 principales desafíos de la metodología ágil

Muchas empresas tienen dificultades al adoptar prácticas ágiles. Agile surgió como respuesta a los numerosos problemas que la metodología tradicional en cascada planteaba a los equipos y a los responsables de proyectos. Sin embargo, aunque busca ayudar a los equipos a entregar productos más rápido y mejor, también presenta desafíos, especialmente al implementarla por primera vez.

Los proyectos de desarrollo de software ágil son un 16% más productivos y un 37% más rápidos. Las prácticas ágiles ofrecen muchos beneficios: una mayor alineación entre departamentos, facilidad para adaptarse a nuevas medidas y plazos de entrega de proyectos más cortos.

Las organizaciones consideran cada vez más Agile como su enfoque habitual para entregar software. Este artículo detalla los tres principales desafíos, obstáculos y barreras al adoptar prácticas ágiles.

1. Falta de compromiso de la dirección

Por su propia naturaleza, un programa de transformación ágil afecta a muchas personas de la organización. Es un cambio que debe gestionarse eficazmente en todos los niveles. Una de las principales prioridades es establecer una relación de trabajo eficaz entre todas las personas interesadas en el éxito del programa. Suena sencillo, pero es difícil de lograr.

Con frecuencia, en los niveles directivos, los límites de la comunicación y las dinámicas políticas generan una falta de participación. La mayoría de los directivos se entusiasman durante la etapa inicial de estos programas y los primeros pilotos. Sin embargo, su participación se reduce a reuniones mensuales de seguimiento cuando el programa supera la etapa piloto.

El comportamiento y las acciones de los directivos marcan el tono para el resto de la organización. Por eso, tienen la responsabilidad de seguir aportando una visión para el programa, interactuar regularmente con los miembros del equipo y dar cabida a la incertidumbre para que los equipos ágiles mantengan su compromiso y finalmente logren los resultados que busca el negocio.

El mayor desafío probablemente sea cambiar la mentalidad y la cultura de toda la empresa, porque siempre hay personas que se resisten al cambio, especialmente a uno tan grande como adoptar prácticas ágiles.

Una estadística interesante es que el 61% de las personas que han adoptado prácticas ágiles sugiere que las empresas se concentren en su gente y en su cultura como objetivo principal de la gestión de la transición.

Los líderes deben abordar la transición de forma proactiva, mostrar los beneficios de un enfoque ágil y proporcionar suficiente capacitación y recursos para que los empleados comprendan no solo cómo funcionará el cambio, sino también las razones para hacerlo. Los líderes tienen que adoptar prácticas ágiles y dar el ejemplo con transparencia y buscando comentarios y diálogo con sus equipos. También deberían fomentar la coordinación diaria de sus equipos para que todos estén alineados.

2. Personas y cultura

Aunque la mayoría de las organizaciones tienen varios tipos de cultura, suele haber uno —«la forma en que hacemos las cosas aquí»— que influye en la gran mayoría de las personas de la organización. En organizaciones con estructuras matriciales rígidas y jerárquicas, lograr agilidad es muy difícil. Las personas tienen miedo, menos iniciativa y poca motivación. La alta dirección y los jefes suelen tener la llave de las próximas acciones, decisiones e innovaciones.

En estos entornos, promover prácticas ágiles requiere más que capacitación y acompañamiento. Según la madurez de la organización para gestionar el cambio, se necesitan técnicas de gestión para introducir, impulsar y arraigar los procesos ágiles.

Las prácticas ágiles son muy útiles para que los departamentos de recursos humanos recluten, evalúen y promuevan a los empleados. Agile es una buena forma de trabajar porque permite que los proyectos se beneficien de las personas adecuadas que toman la iniciativa, en lugar de depender de descripciones de puestos desactualizadas o de determinados roles. Las personas tomarán la iniciativa porque se sienten seguras y tienen experiencia en el área del proyecto, y cuentan con prácticas de colaboración con compañeros que sienten la misma pasión por el trabajo.

Estas personas benefician al proyecto porque las motivan más un proyecto o un desafío interesante y trabajar con un equipo o líder específico que la remuneración o los beneficios económicos. Las empresas ágiles deberían actualizar sus programas de reconocimiento y desempeño para satisfacer las necesidades del desarrollo en equipo.

3. Falta de experiencia y capacitación inadecuada

Si tu equipo no tiene experiencia con Agile, implementarla puede resultar muy difícil. No puedes esperar que personas acostumbradas a trabajar de una manera específica cambien de repente sus hábitos y se conviertan en expertos en Agile sin la capacitación adecuada.

Sin embargo, muchas veces la capacitación no basta y la empresa necesita estar abierta a realizar algunos cambios.

Un equipo ágil está formado por un Scrum Master, a menudo conocido como líder del equipo, cuya función es asegurarse de que el equipo conozca y utilice los principios de Agile, un product owner y los demás miembros del equipo. Si la empresa no cuenta con alguien calificado para ocupar el puesto de Scrum Master, puede que necesite contratar a una persona nueva. Eso significa que el departamento de recursos humanos debe conocer exactamente las cualidades de un buen Scrum Master para encontrar a alguien adecuado para el puesto.

Conclusión: los 3 principales desafíos de la metodología ágil

Una transformación ágil en cualquier empresa requiere tiempo y determinación. Las organizaciones preparadas para aceptar los cambios son las que toman medidas para aprender, desaprender y volver a aprender nuevos procesos y una forma ágil de trabajar.

No es una decisión de todo o nada. Las organizaciones ágiles deben estructurar el programa de transformación en iteraciones con objetivos claros y KPI alineados con los objetivos de desempeño de la organización. Los altos directivos son responsables de promover una cultura en la que los errores se traten como aprendizajes y se anime a los empleados a innovar.