Concéntrate en las personas, no en el proceso, con mapas de empatía
Podemos aprender de la experiencia de trabajar con organizaciones de distintos tamaños y muchas industrias. Aunque es enriquecedor, la mayoría puede identificar similitudes y diferencias según su tamaño y sector. Las organizaciones grandes parecen tender a estructuras, políticas y procesos más prescriptivos, mientras que las pequeñas suelen ser más flexibles.
La visión tradicional: «concéntrate en el proceso, no en las personas»
Todos hemos oído este mantra, propio de estilos tradicionales de gestión centrados en optimizar tareas predefinidas y repetibles con un riesgo mínimo y tolerable. Priorizar procesos sobre personas surge de percibir a las organizaciones complejas como sistemas complejos, algo no necesariamente equivocado en el contexto adecuado. Ambos se benefician de analizar cómo encajan sus partes y optimizar los procesos que facilitan su interacción para producir un resultado. Que las personas no sean el foco no es necesariamente malo dentro de los paradigmas tradicionales. Incluso podría decirse que desplaza el impacto de los trabajadores hacia procesos estrictos, normalmente definidos y aprobados en los niveles superiores.
El problema es que, en casi cualquier contexto, especialmente hoy, crear valor y desarrollar productos, bienes y servicios innovadores son actividades centradas en las personas. El mundo está lleno de gente creativa con grandes ideas, espíritu emprendedor y deseos de superar los límites de lo habitual. Las organizaciones descubrieron que deben poner la innovación entre sus prioridades para seguir siendo relevantes y prosperar. Eso no es fácil si no das autonomía a las personas para hacer cosas: mejorar, experimentar, crear y pensar de forma diferente. Cambiar el foco hacia las personas es poderoso cuando los procesos apoyan de forma orgánica lo que hacen para crear valor.
El auge de la agilidad y sus desafíos organizativos
Con el crecimiento de la agilidad organizacional, muchas organizaciones ya tienen integrantes clave que podrían ayudarlas a definir su foco, concretar los resultados buscados y apoyar a la dirección en todos los niveles para impulsar una transformación ágil más significativa.
En Scrum, uno de los marcos ágiles más populares y nuestro favorito para crear productos complejos en Sophilabs, las personas están en el centro del ciclo de creación de valor. Todo parte de sus ideas y de un equipo que construye iterativamente con feedback de usuarios y clientes. Los equipos Scrum tienen autonomía y se espera que hagan lo correcto con apertura y transparencia.
Sin embargo, muchas organizaciones tienen dificultades para adoptar los principios ágiles, aprovechar sus prácticas y realizar un cambio cultural real. Las razones varían, pero suelen relacionarse con la falta de confianza en un liderazgo de servicio que cree que las personas harán lo mejor posible y lo correcto, por difícil que sea.
El lugar del Scrum master en la organización
Los Scrum masters son promotores ideales de una verdadera agilidad. Pueden ser efectivos si la organización se compromete con la transformación. Su puesto suele limitarse a equipos específicos para ayudarlos a desarrollar su potencial. Más allá de eso, a menudo parece un esfuerzo interno que no llega al resto de la organización.
Como líderes de servicio y promotores de la agilidad, pueden hacer mucho más actuando en tres niveles:
- Dentro del equipo Scrum, al servicio del equipo de desarrollo y del responsable del producto
- Construyendo relaciones con colegas de otros equipos
- Apoyando el cambio cultural de toda la organización hacia una mayor agilidad
Los Scrum masters pueden ayudar a sus colegas a ser mejores. Todo consiste en comprender qué los motiva para darles autonomía y ayudarlos a trabajar bien. No son la «policía de los procesos Scrum», «gerentes de proyecto» ni «auditores de equipo». No están para resolver todos los problemas ni para golpear a alguien con la Guía Scrum cuando no se hace algo «según el libro». ¡No hay libro! Hay conocimiento, colaboración y compromiso de crecer como personas e integrantes del equipo con un Scrum master que los guía por estos desafíos hasta encontrar lo que funciona. Deben ser docentes, entrenadores, mentores, facilitadores y agentes de cambio para mejorar continuamente.
Mapas de empatía: una herramienta efectiva para Scrum masters en distintos niveles
Esto nos lleva a preguntar: ¿cómo puede un Scrum master hacer todo eso? ¿Servir al equipo y ayudar a coordinar varios equipos mientras promueve la adopción de los valores de agilidad y Scrum en toda la organización? En realidad, hay muchas herramientas que puede usar según el nivel y la situación.
En este artículo quiero centrarme en una herramienta que suele ignorarse: los mapas de empatía. Me parecen poderosos por su versatilidad. Además de su propósito original de facilitar el manejo de conflictos, pueden usarse con personas de distintos niveles: alta dirección, mandos medios, equipos Scrum, partes interesadas, usuarios e incluso de manera hipotética con perfiles de usuario. Permiten enfocarte en las personas, conocerlas mejor y entender qué las mueve para ayudarlas. Así se ve un mapa de empatía:
Para resumir de forma sencilla cómo funciona:
- Empieza por la sección Objetivo, definiendo quién será el sujeto del mapa y qué quieres que haga. Debe plantearse como un comportamiento nuevo y observable.
- Una vez definido el objetivo, avanza en sentido horario por el lienzo hasta cubrir lo que ve, dice, hace y oye. El propósito es seguir fenómenos observables lo más cerca posible de la perspectiva de la persona y encontrar información sobre sus experiencias y sentimientos.
- Finalmente, después de completar esos elementos, puedes enfocarte en lo que podría estar pasando dentro de su cabeza. La cabeza representa lo que suponemos sobre sus pensamientos internos en términos de dificultades y beneficios. La idea es imaginar cómo sería estar en la mente de otra persona.
Un buen mapa de empatía puede revelar mucho y aportar información para construir relaciones significativas con tus colegas, ayudarlos a dar lo mejor, alinearse con los objetivos de la organización y explorar todo su potencial.