Bases de una transformación ágil: planifica tu recorrido

¿Por qué ser ágiles?

La popularidad de las metodologías ágiles creció exponencialmente en las últimas décadas, algo lógico ante el rápido cambio empresarial.

Aunque hay muchos marcos con distintos enfoques, comparten raíces como la manufactura esbelta, el diseño iterativo de software y el Manifiesto Ágil, quizá su contribución filosófica más importante hasta hoy.

Pese a sus diferencias, lo más valioso es cómo revolucionan la gestión tradicional:

• Los métodos tradicionales priorizan mapas completos de procesos y herramientas robustas; los ágiles, personas e interacciones.
• Los tradicionales buscan un producto terminado tan definido como al inicio; los ágiles valoran ante todo un producto funcional adecuado al propósito.
• Los tradicionales ven al cliente como parte externa que aporta feedback en etapas avanzadas; los ágiles lo involucran activamente con ciclos pequeños y constantes.
• Los tradicionales dependen de planificación detallada inicial que dificulta cambios posteriores; los ágiles aceptan el cambio, planifican solo lo esencial y adaptan el desarrollo.

Si te resulta familiar, son adaptaciones deliberadas de los 4 valores fundamentales del Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software, de 2001. Buscamos mostrar cómo trascienden el software y se aplican flexiblemente a casi cualquier industria que ofrece productos o servicios a un público.

Bases de una transformación ágil:

El desarrollo de software es exigente y evoluciona rápidamente. Para mejorar cultura y resultados y promover crecimiento orgánico, necesitábamos una estrategia de largo plazo flexible que produjera mejoras sostenidas a corto plazo. Adoptamos un modelo sencillo de «planificar, desarrollar, verificar y ajustar», también llamado PDCA o rueda de Deming, con el que:

• Planificamos y preparamos la transformación ágil.
• Desarrollamos y ejecutamos un marco de pequeñas mejoras continuas.
• Verificamos y estudiamos los resultados de las acciones.
• Ajustamos y adaptamos acciones para alcanzar metas.

Estas son las bases de nuestra transformación continua.

Esta primera publicación de una serie comparte ideas, experiencias y aprendizajes de nuestro camino de mejora continua en Sophilabs.

Nos centraremos en planificar la hoja de ruta. Buscamos comprender visión, cultura y objetivos de la organización y evaluar la adopción de prácticas ágiles.

Para dar contexto: Sophilabs es una agencia de desarrollo especializada en software de alta calidad, desde web hasta backend, con Python/Django, Elixir/Phoenix, Node, Angular y React, entre otras tecnologías. Tenemos clientes desde startups hasta multinacionales, en distintas industrias y países.

Preparar tu transformación ágil:

El éxito depende de una planificación y preparación apropiadas y flexibles. Debemos considerar:

• ¿Qué objetivos buscas al ser más ágil?

• ¿Qué condiciones mínimas permiten promover cambio con poca resistencia?

Un propósito organizacional:

Los objetivos pueden parecer evidentes, pero para nosotros surgieron al realinear la visión. Debía expresar un propósito claro para todos: el estado ideal que buscamos pronto.

Queremos «entregar software de alta calidad que supere expectativas y ayude al cliente a alcanzar sus metas»; esa es nuestra visión y misión.

Las prácticas ágiles mejoran resultados y permiten un cambio cultural hacia una mentalidad centrada en el cliente, orientada al valor y autocrítica.

¿Qué objetivos buscas al ser más ágil?

Dividimos la visión en metas generales y analizamos cómo mejorar las prácticas ágiles nos ayuda:

• Entregar software de alta calidad: el enfoque ágil se basa en inspección y adaptación. Ese ciclo permite calidad constante a un ritmo sostenido.
• Superar expectativas del cliente: fomenta transparencia. El cliente es un colaborador cuyo feedback y visión son esenciales. Si se involucra, comunica expectativas claras que podemos superar.
• Ayudar al cliente a cumplir sus metas: enfatiza personas, interacciones y apertura al cambio. Podemos asumir sus metas como propias y seguir centrados en entregarlas.

¿Qué condiciones mínimas permiten promover cambio con poca resistencia?

En términos generales:

• Cultura y valores claros

• Panorama de las prácticas metodológicas actuales

Nuestra cultura, nuestros valores: nuestra gente

Cultura y tamaño son fundamentales. Una organización conservadora tendrá más dificultades que una flexible y abierta. Las grandes enfrentan escenarios más complejos que las pequeñas.

El cambio ambicioso, radical o complejo suele generar resistencia. La dirección puede imponerlo, pero el impulso se pierde y la organización vuelve al inicio.

El cambio significativo y duradero requiere una estrategia orgánica y ligera. Debe conectar con las personas para que lo hagan propio.

Nuestros valores reflejan esto. Damos autonomía a personas y equipos como fuerza principal del cambio y buscamos involucrarlos con orientación, acompañamiento ágil y libertad para experimentar. Es la base de una cultura autocrítica que busca mejora continua.

Panorama de las prácticas metodológicas actuales

Antes de un plan de acción, necesitamos conocer cómo opera la organización. Debemos identificar actividades que añaden valor y conviene desarrollar, cuáles incorporar para mejorar eficiencia y cuáles abandonar porque bloquean el valor.

Aunque usamos metodologías ágiles desde hace tiempo, no había una instancia definida para gestionar y mejorar procesos. Necesitábamos orientación experta para evaluar prácticas y resultados. Un coach ágil permanente fue decisivo.

Evaluar las prácticas actuales

El coach puede usar varias fuentes para comprender las operaciones:

• Entrevistas de feedback con dirección, desarrolladores, responsables y gerentes de producto y sus partes interesadas.
• Observación: participar en reuniones y acompañar la jornada.
• Revisión de documentos de procesos y procedimientos.

Dedicamos un par de meses a evaluar todas las prácticas y descubrimos:

• Ingenieros muy técnicos con distintas edades y experiencias.
• Personas motivadas, comprometidas con sus proyectos y abiertas al cambio.
• Equipos con poca experiencia amplia en gestión ágil.

La hoja de ruta es clara: conocemos metas, situación actual, destino y cómo las prácticas ágiles pueden maximizar eficiencia.

Las próximas publicaciones tratarán desarrollar y ejecutar un marco de pequeñas mejoras continuas: por qué y cómo lo definimos y cómo su ejecución impulsa mejoras.